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Añaños: “El reto es estar entre los más grandes”

Carlos

A continuación el resto de la entrevista a Carlos Añaños, dond este ejecutivo peruano y global habla del desafío de convertir Aje en una de las 20 multinacionales más importantes del mundo en 2020.

El 2010 fue espectacular en cuanto a resultados para la multilatina peruana Ajegroup. Facturaron US$ 1.127 millones (15% más respecto a 2009) y son jugadores de peso en el rubro de bebidas en 16 países de cuatro continentes. De hecho, Ajegroup figura en el número 12 del ránking de multilatinas 2011 y son, de lejos, la empresa peruana más exitosa en el ámbito internacional.

Conversamos con Carlos Añaños Jerí, CFO de Ajegroup, en el marco del Global Alumni Forum del IE Business School, donde fue uno de los ponentes. Ya habíamos adelantado la primera parte de esta entrevista y, a continuación, la segunda parte, publicada en AméricaEconomía Perú.

Se están expandiendo hacia India, Indonesia, Brasil y Vietnam. ¿Cómo compiten en mercados tan diferentes?

Nuestra estrategia global es única: la de low cost producer. No obstante, debemos tener la capacidad de tropicalizarnos en cada uno de los países. Esto no es un modelo de decir “mira, acá está el libreto, anda a Vietnam”. Eso no funciona. En Indonesia, por ejemplo, la cola es el segundo sabor que más se vende, pero la primera es la fresa. Entonces nuestro enfoque está en cómo armamos el portafolio de productos.

La expansión de Ajegroup se ha dado hacia los países subdesarrollados. Porque allí es donde está la oportunidad. Había un vendedor que fue al África y dijo “no pude vender zapatos porque nadie los usa”, mientras que fue otro optimista y dijo “wow, si le vendo un zapato a todos los africanos, mira lo que podría hacer”.

Vamos a esos países porque no importa cuántos litros de agua tomen hoy, sino cuántos tomarán en 10 años. Cuatro mil millones de personas en el Asia han tenido bajos consumos per cápita en los últimos años. No obstante, esos países están despertando por lo que representan una gran oportunidad.

Cuando Ajegroup recién empezó en el Perú hace 20 años, el consumo per cápita era de 15 litros, y hoy nos acercamos a los 60 litros, cuatro veces más. Si en 20 años más el consumo per cápita de bebidas en Asia crece cuatro veces más, nuestro sueño se habrá cumplido.

¿Operar en países tan disímiles demanda invertir mucho en investigación y desarrollo?

Tenemos un equipo importante de analistas que nos ayuda y da soporte en cada uno de los países en los que operamos. Analizan los retos, los cambios y las tendencias. Ese equipo nos permite entender [cada mercado] y mantenernos actualizados. Además, hacemos alianzas con los principales proveedores del mundo que poseen avances en investigación.

El secreto es sumar las fuerzas para ganar eficiencia en los precios sin afectar en nada la calidad del producto, la percepción, la estructura o el modelo de negocios. Por ejemplo, yo no puedo hablar sobre el aligeramiento en el peso de las botellas para ser eficiente y bajar costos, pero logramos una alianza con el primer productor mundial de preformas y pesos. Así, en Tailandia hemos sido una de las primeras marcas que lanzó un cuello especial denominado short neck.

¿Cómo se puede sustentar la estrategia de precios bajos en el tiempo?

Primero hay que diferenciar entre precio bajo y low cost producer. Precios bajos o baratos implica que te pueda dar cualquier cosa a menos precio. Esa no es nuestra categoría y no es donde competimos. Nosotros somos low cost producer.

Es como comparar un Toyota con un Mercedes-Benz. Ajegroup sería como el Toyota. ¿Por qué un Toyota cuesta tres veces menos que un Mercedes-Benz? Son categorías diferentes. Nuestra categoría es low cost producer: eficiencia. ¿Cómo ahorramos costos? Para mí es el diseño de negocio y la eficiencia operativa en la estructura. Al final logras tener un producto competitivo.

¿Cómo va el protocolo familiar que estaban haciendo luego de la separación de Ajegroup de su hermano Jorge, hoy fundador de Industrias San Miguel?

Iniciamos el proyecto en 2006 y hemos cerrado toda la estructura de orden familiar. Los cinco hermanos (Ángel, Álvaro, Arturo, Vicky y yo) trabajamos este proyecto que es un tema de filosofía y visión de futuro. Comparamos nuestra experiencia con un tren que navega en el tiempo.

Somos una familia que empezó de cero, que en la época del terrorismo lo perdió todo, y hemos mantenido nuestros valores. Esa es la razón por la que en 22 años no hemos repartido dividendos. Cero dividendos. ¿De qué vivo? Yo gano un sueldo como un ejecutivo cualquiera en la compañía.

Con respecto al gobierno, estamos en proceso de institucionalizar la compañía. Por ello buscamos talentos bastante buenos que nos ayuden a solucionar nuestras operaciones y mejorar las eficiencias en cada una de las áreas de la compañía.

¿Entonces es un desafío institucionalizar más a la empresa?

La empresa es aún muy familiar. Los hermanos tenemos bastante poder y no queremos morirnos en la empresa. Queremos que los ejecutivos nos ayuden a cumplir nuestros sueños y esos sueños vienen por unir los skills. Yo no soy experto en finanzas, no soy experto en cadena de suministro, ni en investigación y desarrollo, pero nuestro rol es el de gobernar.

Institucionalizar es que empecemos a robustecer procesos, nuestro management en la compañía, para que yo pronto –espero no viejito– pueda estar fuera de la compañía apoyando a un equipo ejecutivo que sea capaz de manejarla. Nuestro sueño no es morirnos en el escritorio.

¿Cómo está la relación con su hermano Jorge Añaños (fundador de Industrias San Miguel)?

Mejor que nunca. Somos una familia, y desde el ángulo familiar nos sentimos todos más felices que nunca.

Le pregunto porque van a competir con Industrias San Miguel en Brasil.

Eso depende de cómo lo veas. ¿Toyota compite con Nissan? El mercado crece y la oportunidad está para todos. Un día un amigo que tiene una cadena de restaurantes en Lima me dijo: “estoy preocupado porque a treinta metros se me viene un restaurante importante”. Y yo le dije: “alégrate, porque se va a convertir en una calle de restaurantes”. Y no me equivoqué. Hoy todo el mundo va a Av. La Mar, en Miraflores, porque hay 25 restaurantes. Entonces había dos perspectivas. La de “viene un restaurante y me va a quitar clientes”, o la de “va a venir un restaurante, vamos a generar la categoría”.

En Brasil lanzamos nuestros productos hace un mes. La competencia va a ser bonita, va a ser rica para los dos. Van a ganar ellos, nosotros y nuestros competidores. No te olvides que en Brasil hay 600 marcas y no debe preocuparme una en especial. Yo me preocupo por las tendencias. Debemos esperar que los mercados crezcan. Nuestra filosofía es hacerlos crecer, llegar a más gente.

¿Los atraen negocios que no sean bebidas?

Estamos enfocados en bebidas. Nuestra meta es clara: queremos convertirnos en 2020 en una de las 20 empresas más importantes del mundo.

¿Cuánto facturó la empresa en 2010 y cuáles son las perspectivas a futuro?

No hablo de cifras, pero sí de tendencias. Crecimos cerca del 20% en 2010, y este año estimamos crecer en forma similar. Vendemos cerca de 50 millones de botellas de 8 onzas por día.

Si mantenemos el ritmo de crecimiento que hemos tenido, si aprovechamos las oportunidades tanto en India, Vietnam, Indonesia, Brasil, si mantenemos esa curva y el crecimiento de dos dígitos en los próximos diez años, daremos por concluida nuestra meta.

¿Y China está en el mapa a futuro?

China nos llama, nos silba, pero no hay una decisión. Primero tenemos que definir, consolidar y estructurar los países donde ya estamos. El ingresar a la India, Vietnam, Indonesia y Brasil (1.600 millones de personas) requiere serenidad y objetividad. Veremos conforme vayan pasando los meses qué decisiones adicionales tomamos.

¿Por qué decidió trabajar en España?

Estoy fuera del Perú ya 12 años. Primero estuve tres años en Venezuela, tres años en México y vivo hace seis años en Madrid. Trabajo en España por una sencilla razón: en las mañanas trabajo con el Asia y en la tarde con América. Para mí, estar en el centro del mundo me permite estar en un solo vuelo en cualquier parte.

Cuando vivía en México y trabajaba con Tailandia, me levantaba con mucha energía y los tailandeses ya estaban cansados, porque era su cierre del día. Y pasaba lo mismo al revés. La comunicación era muy compleja. Ahora que vivo en Madrid, me es fácil comunicarme todas las mañanas.

 

 

Autor: Mariana Osorio

 

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