Decidir en incertidumbre, un auténtico arte de los CEO

Esta es una historia de la vida real. Un profesor de un programa para altos directivos llegó a clase y con actitud desafiante solicitó: “Levanten la mano sólo quienes hayan leído íntegro el caso de estudio para hoy, pero sin omitir ni un párrafo, de portada a contraportada”.

Sólo uno alzó la mano. El profesor pasó una mirada fuerte por todo el auditorio y sentenció: “¿Para qué vienen a clase si son unos mediocres?”. Silencio sepulcral. Los estudiantes no sabían si era insulto o broma.

Diez, quince, veinte minutos y todo seguía igual: el profesor los miraba impertérrito; los alumnos no musitaban palabra. A los treinta minutos, uno se arriesgó y propuso: “Bueno, si el profesor no quiere dar clase, nosotros hagamos la clase”. Y consiguió adherentes. Se paró de espaldas al pizarrón y empezó a hacer preguntas respecto del caso de estudio. Un compañero respondió. Otro amplió la reflexión y otro aceptó que no había leído. Así reacciones varias hasta que una estudiante se atrevióa cuestionar: “¿Por qué tenemos que responderte a ti si no eres el profesor?”.

La clase se empezó a caotizar. Mientras uno de los alumnos seguía intentando liderar al grupo y exigía la atención de todos, otros increpaban al profesor por su actitud en un tono, cada vez, menos cortés. Al mismo tiempo, otros varios prefirieron prender su computador y se pusieron a trabajar; en cambio, unos pocos, de plano, abandonaron la sala. ¿Y el profesor? Ni asentía ni reprobaba, observaba. Al final de la sesión de dos horas, el profesor se fue sin más.

¿Qué fue esto?, se preguntaron los alumnos todo el día. Él se los explicó al día siguiente: manejo de la incertidumbre. Retomó cada reacción de ellos y la analizó. Al que decidió tomar las riendas de la clase le dijo: “Tú estás muy atado a los roles. No soportas que la gente no haga su parte y, por eso, tiendes a sustituir”. A quienes lo agraviaron por su silencio, les explicó: “Ustedes no toleran el cambio de las variables del entorno, por eso, querían obligar al profesor a que hiciera lo que ustedes creían que se debía hacer”. Para los que se pusieron a trabajar o abandonaron el aula, dijo: “Ustedes miran, primero, y luego actúan, sin jugarse por nada”.

Experiencia. Esta fue la eficiente herramienta que usó el profesor para enseñar a este grupo de altos directivos la importancia del manejo de la incertidumbre. Cada cual, desde su lógica buscaba reinstaurar el equilibro. Pero el profesor fue claro: en una organización no se puede retomar el balance ni tomando el lugar de otros ni increpándolos al límite de la ofensa ni abandonando el barco. Para evitar estos excesos, hay que aprender a gestionar entornos de poca información.

Esta es la prueba de fuego para un directivo. Tomar decisiones en condiciones ideales, con todos las variables bajo control y sin presión, es una utopía. Tomarse un tiempo indefinido hasta tener todos los elementos para tomar la mejor decisión es un lujo que, por lo general, no hay cómo darse en una empresa. Un buen gerente decide con firmeza; decide sin saberlo todo, decide midiendo el alcance del impacto, decide pensando en la gente; decide, intuye, relaciona, infiere –todo- en tiempo récord.

Por ello, resulta muy relevante preparar a un CEO para decidir en contextos de extrema incertidumbre. Para esos casos, vale la pena tomar en cuenta tres aspectos:

1. Viva el estrés en solitario. No transmita los nervios a sus colaboradores. Usted es un líder, pida información, procésela con las personas adecuadas y comunique su decisión, no la preocupación.

2. Asesórese en 360 grados. Solicite su opinión a alguien del área técnica, a un ejecutivo más experimentado, a un par y a un subordinado. Eso le ayudará a tener una visión integral.

3. Asuma su responsabilidad. En sus hombros se ha depositado la confianza de liderar laorganización. Para bien o para mal manténgase firme, sea consistente y demuestre solidez. Si la evidencia llegara a ser abundante respecto de que fue una decisión poco acertada,acéptelo y corrija. Evite hacer del éxito una victoria en solitario y del fracaso un resultado de equipo.

Quisiera tenerle mejores noticias, pero soy realista. La mayoría de las decisiones en una empresa se toman con la mitad de la información óptima. La mejor gestión no es la que evita los riesgos, sino la que aprende a manejarlos con destreza. ¿Quiere ser un buen gerente? No le queda sino aprender a manejarse con cabeza fría, una buena dosis de humanidad y de sentido común y un profundo conocimiento del mercado y de su propia operación. ¡Láncese!

Fuente: por Gabriel Rovayo, desde AmericaEconomia.com