Log in

¿Qué es y cómo funciona el I-liderazgo?

  • Published in Top Management
El crecimiento del liderazgo virtual

A continuación proponemos un esquema evolutivo para la detección, desarrollo, evaluación, apoyo y retención del talento directivo basado en las posibilidades y herramientas relacionadas con la gestión del conocimiento.

Entendemos este camino como una especie de bushido para el nuevo líder que entiende el este entorno en el que la tecnología ha dejado de ser un factor diferenciador, pero que a la vez puede convertirse en instrumento fundamental de apoyo a su habilidad, talento y entrenamiento.

Paso 1: Detección de liderazgo

Algunas compañías han implantado sistemas de localización del liderazgo que comienzan por la definición del mapa competencial deseado, para desarrollar después herramientas (tests, entrevistas de incidentes críticos, assessment centres, dinámicas de grupo) que ayudan a detectar los futuros líderes.

Estas vías pueden complementarse con otras más sofisticadas como las ferias de proyectos o el crowdsourcing basadas en herramientas web. Consistiendo en proponer un problema o proyecto a resolver “en abierto” y dejando que sean los profesionales quienes den sus respuestas o asuman la responsabilidad de llevarlo a buen término.

También cabe la monitorización sistemática de foros virtuales, grupos de interés y comunidades de práctica en nuestra intranet donde podamos observar aquellas personas que muestran “síntomas” de talento directivo (por ejemplo los líderes de comunidades más valorados).

Paso 2: Desarrollo del liderazgo

Es reconocida la imposibilidad de “enseñar el liderazgo”. Para aprenderlo es necesario experimentarlo y disponer del talento adecuado para ir desarrollándose durante el proceso. Sin embargo la organización sí que puede apoyar a los futuros líderes en este proceso facilitándoles aquellos recursos de conocimiento y evaluación que faciliten una mejora continua.

Son múltiples los programas de formación estructurada alrededor del liderazgo. Algunas organizaciones (BBVA, Unión FENOSA, etc.) han puesto en marcha universidades corporativas en las que destacan los programas de formación para directivos que se complementan con dinámicas de coaching y mentoring.

También existen programas informáticos que facilitan la planificación y gestión de la sucesión, proponiendo planes personalizados de desarrollo y seguimiento de gaps de competencias y creando espacios privados de tutoría y comunicación permanente entre los directivos y sus futuros sucesores.

Paso 3: Apoyo al liderazgo

Los líderes deben inspirar pasión por el trabajo mediante la comunicación constante de la visión, para lo que pueden beneficiarse de todas aquellas herramientas de comunicación: storytelling, mejores prácticas, lecciones aprendidas e incluso aprendizaje de errores.

Pero la comunicación funciona en dos sentidos y los líderes también deben escuchar. En los últimos años han proliferado las empresas que ponen a disposición de sus profesionales buzones on-line para comunicar directamente con la Alta Dirección y proponer sus ideas (ej. BSCH).
También es fundamental la información permanente de lo que sucede en su sector. Es aquí donde tienen especial relevancia aquellas herramientas de vigilancia del entorno basadas en robots de búsqueda, alertas y press clippings automatizados.

Paso 4: Evaluación

La mejora continua no es posible sin un conocimiento de donde estamos y donde queremos estar. Para ello es necesario que escuchemos las opiniones que sobre nosotros tienen aquellos con los que trabajamos (colegas, subordinados, clientes). Todas aquellas herramientas de diagnóstico y evaluación que nos faciliten esta imagen real de nuestra actuación son críticas para este desarrollo continuo.

Las tecnologías de la información han venido a facilitar de forma muy importante este tipo de procesos de evaluación. Encuestas de clima, evaluaciones 360 y auditorias de liderazgo son más sencillas gracias a un uso intensivo de la tecnología.

Paso 5: Retención

Teniendo en cuenta el valor que los líderes aportan a la organización como transmisores de la visión, generadores de la cultura e instigadores del cambio, deberemos esforzarnos en retener parte de ese valor.

A esto debemos añadirle la importancia de los profesionales que nos dejan como comunicadores de la imagen de nuestra organización al exterior y como creadores de redes que pueden beneficiarnos si sabemos utilizarlas.

La clave es desarrollar un cambio de mentalidad, un compromiso emocional, en el que pasemos de relaciones cortas y provisionales entre el individuo y la empresa, a lazos duraderos e incluso vitalicios para aquellos profesionales con un talento diferenciador.

Nuevamente vemos facilitado este proceso gracias a las tecnologías de la información. Áreas privadas en las webs corporativas para ex directivos, comunidades, grupos de interés y foros de expertos “mixtos” en los que los trabajadores puedan seguir contando con las opiniones de los antiguos líderes, o exdirectivos que se convierten en coaches y tutores virtuales son sólo algunas de las realidades al alcance de cualquier organización.

Autor: Itziar Ortega

Tagged under liderazgo liderar ilider

Argentina

BUENOS AIRES
Argentina
Tel/Fax: (54 11) 5368 2230
arg@managementjournal.net

Chile

STGO DE CHILE
Chile
Tel/Fax:
(56 2) 570 8479
chi@managementjournal.net

Colombia

BOGOTÁ
Colombia
Tel/ Fax: (57 1) 381 9318
col@managementjournal.net

United States

NEW YORK
United States
Pho/Fax:
(1 917) 677 2079
usa@managementjournal.net

Mexico

MÉXICO D.F.
México
Tel/Fax:
(52 55) 4628 2612
mx@managementjournal.net

España

MADRID
España
Tel/Fax: (34 91) 123 159
es@managementjournal.net