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El silencio, un mal de las empresas

  • Published in Top Management
El silencio es un cáncer que ataca a las empresas. Foto:trabajoypersonal.com

En un entorno de competencia global, las organizaciones necesitan ser más productivas y exitosas, y para ello requieren identificar y solucionar aquellos índices que les duelen, ya sean de ventas, logística, cultura organizacional o innovación.

De acuerdo con Raciel Sosa, director general de VitalSmart México, la llave para quitar esa dolencia está en realinear los objetivos de la empresa con los de los empleados mediante la generación de competencias de comunicación.

En el camino de coadyuvar a que las organizaciones sean más productivas, empresas como VitalSmart han descubierto que esos índices de dolor se deben a la fractura de la líneas de comunicación al interior de las empresas, en donde los directivos desconocen lo que les duele a las diferentes áreas y a la inversa, los empleados no saben que demandan de ellos los directivos.

Pero “no se trata de crear un sistema de comunicación per se, sino de un saneamiento de las relaciones humanas que lleve a mejorar el índice que le duele a la organización, cuyo epicentro está en la historia psicológica que el empleado o directivo ha construido desde el seno familiar”.

La empresa se convierte así en un agente generador de competencias de comunicación entre sus empleados con las que aprenden a enfrentar y a no huir de situaciones complejas, por “más ríspida o compleja que sea una situación”.

Tal capacitación convierte a la organización en una especie de “terapeuta organizacional” que la lleva a subsanar esas carencias de comunicación de los empleados que se han “construido de manera inconsciente desde la infancia”.

“Ante la carencia de la competencia de diálogo en situaciones complejas de las personas, la organización se convierte en el capacitador de los empleados para empatar esa carencia personal de competencia con la organización”, precisó Raciel Sosa.

Agregó: “La empresa no tendría necesidad de invertir en subsanar esta situación si en la familia se hubiera enseñado a las personas a mantener el diálogo en situaciones complejas, pero es necesario que lo haga para aumentar la productividad”.

Esta última situación de diálogo que se da en las organizaciones tiene su origen en la familia: “El problema de comunicación de la organización tiene su base en la historia de cada empleado, la cual se gesta en su familia y en su formación profesional. Es decir, desde la casa la gente hereda una pobre capacidad de diálogo. Éste es el nivel de aprendizaje del diálogo de las personas que laboran en las organizaciones”, precisó.

Pero, como todo proceso de capacitación, ser terapeuta tiene su tiempo, el cual consiste en un diagnóstico del grado de competencia en comunicación de sus empleados, y que Raciel Sosa los definió como “comportamientos vitales de los empleados para que la organización logre sus objetivos empresariales”.

Detectado el grado de competencia de comunicación de sus empleados, invierte en una tecnología de comunicación sencilla y objetiva con el fin de fortalecer las relaciones humanas complejas de su organización, cuya base es el diálogo.

Se trata de crear un “entorno de seguridad” en donde la persona comparta hechos significativos. Es decir, que lo que piensa y siente se vierta en un diálogo en una situación determinada, y que al hacerlo se generen resultados y fortalezca la relación, aún con los temas más ríspidos o complejos que pueda enfrentar la empresa.

Por consiguiente, al crear el entorno de seguridad, se fortalece la relación entre las personas y se generan resultados en la organización, lo que se basa en tres pasos:

El primero consiste en preparar y plantear previamente la conversación con el o los directivos, de tal manera que se controle la respuesta emotiva, pues si no se hace la reacción puede ser de susto, enojo o burla.

El segundo paso tiene que ver con identificar y desaprender aquella técnica personal que hemos creado de manera inconsciente, el patrón aprendido que se ha hecho “psíquicamente vicioso”, porque, como el pez; somos los últimos en descubrir el agua e identificar y replicar lo que se ha hecho bien.

El tercero tiene que ver con crear un “cinturón de seguridad” en donde el interlocutor pueda decir todo lo quiere decir, cuyo objetivo es que la persona no se escape de la conversación. Ésta es una etapa en la que se deben cuidar tres aspectos básicos para que no se rompa el cinturón de seguridad: falta de respeto, que encuentres que no hay un propósito en común y que hayas malinterpretado las palabras del interlocutor.

Fuente:elempresario.mx

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