Cómo no dejar escapar el talento emprendedor de tu empresa

Los talentos dentro de una organización no se potencian, no se trabaja en su capacitación constante ni se les remunera óptimamente, lo más probable es que se vayan a la competencia. Con mayor razón aquellos que tienen perfil emprendedor, y que suelen escapar de organizaciones que no se arriesgan, donde domina la burocracia y no existe un ambiente que motiva a emprender.

Encontrar casos de personas talentosas que se alejaron del mundo corporativo para levantar un negocio propio, no es difícil. Como ejemplo está la chilena Bárbara Silva, quién explicó que tras crear en 2009 un intraemprendimiento en una multinacional, decidió renunciar porque “las organizaciones tienen estructuras y uno como emprendedor quiere mover las cosas rápido”.

La rigidez interna de las organizaciones es parte de lo que aleja al talento emprendedor, pero no es lo único. Tanto Sergio Mendoza, director ejecutivo de Inzpiral.com, como Mario Mora, emprendedor y fundador y CEO de First Job, coinciden en que las empresas muchas veces no responden a los intereses de los empleados con este perfil. Mendoza explica que algunas de las razones que motivaron que dejara una empresa tradicional fueron “la burocracia interna, el exceso de opiniones antes de poder tomar una decisión, la falta de ownership sobre temas relevantes, la pérdida de un propósito superior”.

Para Mora, quien pone énfasis en lo que significa para un recién empleado, joven y con ideas, entrar a una organización más tradicional, el tema pasa porque “buscamos trascender desde el día uno y estamos sedientos por aportar. La mayoría de las tareas los primeros meses no suponen un esfuerzo mental profundo, pues uno viene de una exigencia mayor que fue la universidad”. Esta poca exigencia, dice el emprendedor, es lo que finalmente “empieza a desmotivar, porque comienza a existir más tiempo libre, que no se está usando. Y aquí como muchas veces ocurre, no hay iniciativas internas que promuevan la participación de otras personas, sino que se empieza a trabajar en temas externos”.

Mendoza agrega que “la empresa tradicional ya no la lleva. La adrenalina está en las empresas no tradicionales, en las startups, en las empresas que están inventando el futuro. El mejor talento creativo y emprendedor se está yendo a las empresas no tradicionales”

Esto ocurre también, explica Nery Nina, académica de la Extensión y Proyección Universitaria (EPU) de la U. de San Martín de Porres, porque “existe un anhelo intrínseco de los emprendedores de demostrar su capacidad y crear algo exitoso y decir “yo lo hice”. Un emprendedor está movido por una emoción que va más allá de los beneficios económicos, hay una fuerza que los mueve a construir algo que saben que les dará satisfacción por el solo hecho de hacerlo”.

El ambiente de trabajo y los jefes, son igualmente relevantes en el desarrollo profesional interno de los profesionales con perfil emprendedor.

Cambiar las competencias genéricas de selección

Consciente de esta realidad, Manuel Garzón, presidente de la Fundación para la Investigación y el Desarrollo Educativo y Empresarial (FIDEE), dice que los emprendedores internos se van de las organizaciones por varios motivos, entre ellos; la falta de apoyo; la inacción que impera en las compañías y que los gerentes encuentran que es más segura que la acción; ambientes laborales muy rígidos; y la falta de incentivos para motivar a generar y poner en marcha ideas emprendedoras.

Para evitar esta migración de talento emprendedor, Garzón propone que los empresarios hagan ajustes a sus modelos mentales en los cuales preparan el terreno para transformarse y reinventarse.“Es necesario determinar unas competencias genéricas para todos los empleados de la organización”, y así descubrir talentos emprendedores.

El perfil debería ser, según Garzón, una persona con iniciativa empresarial; visión e imaginación creativa e innovadora; necesidad de logro; constancia y dedicación al proyecto interno; destreza para organizar y trabajar en equipos autodirigidos; tolerancia al riesgo; y una visión holística de las necesidades del mercado.

Para Nery Nina esto significa que las organizaciones deban gestar nuevas formas de administrar y motivar estos perfiles, y crear entornos más competitivos, más integradores y también más flexibles.

Tanto Mendoza como Tadashi Takaoka, CEO de Magical Startups, proponen como incentivo que el emprendedor tenga participación en el negocio. Para Mendoza se trata de “la separación en pequeñas unidades de negocios autónomas, cada una con un "dueño" con participación accionaria, stock options, o participación en las utilidades de esa unidad de negocios o en el negocio madre, y un equipo dedicado que tenga incentivos asociados a los resultados de su unidad de negocios”.

La visión de un emprendedor no resuelve todo, necesita de un equipo con experiencia que le permita resolver rápidamente aquellos asuntos donde él tenga menos manejo.

El rol del jefe

El ambiente de trabajo y los jefes, son igualmente relevantes en el desarrollo profesional interno de los profesionales con perfil emprendedor. Para que no hayan inconvenientes y los proyectos se concreten, los entrevistados apuntan a la relevancia de un jefe que sea empático, supervise con criterio, tenga visión estratégica, dé un foco al trabajo del emprendedor y mida su avance a través de métricas específicas.

Para Garzón, “los gerentes que impulsan comportamientos emprendedores en sus empleados, deben rastrear activamente el entorno para detectar las señales débiles o tempranas de nuevas oportunidades o amenazas”.

Y es en esta gestión de tareas, donde se pide que el jefe directo tenga metas asociadas con el avance del proyecto del emprendedor. De lo contrario, dice Takaoka, “el emprendedor se verá con poco tiempo para ejecutar su trabajo debido a que el jefe no tendrá incentivos alineados”.

A su vez, el CEO de Magical Startups dice que el emprendedor funciona mejor con una visión que con una orden específica. “Es mejor darle un proyecto de mediano o largo plazo que requiera tomar decisiones y tenga algo de incertidumbre, pero que a la vez, el premio al final del camino, sea grande”, dice. Takaoka agrega que este premio no necesariamente debe ser dinero, puede ser reconocimiento, crecimiento dentro de la empresa o exposición.

La comunicación, por otro lado, es igualmente relevante. “Lo conveniente es que la jefatura informe a todo el equipo de los proyectos estratégicos y las etapas de ejecución. Se deben aprovechar los canales de comunicación existentes”, agrega Mora.