¿Cómo liderar una transición organizacional?

Que la única constante es el cambio es una premisa repetida frecuentemente en un país como la Argentina, donde los vaivenes políticos y económicos cada vez sorprenden menos.

Sin embargo, no por habituales los cambios son sencillos de llevar adelante dentro de las empresas. Las personas tienden a quedarse con los procedimientos que ya conocen y que funcionan, las herramientas que saben manejar, los compañeros que conforman su grupo de pertenencia. Y es por eso que resulta necesario alguien que lidere estas transformaciones.

"Los managers suelen dirigir las transiciones pero no las gestionan de forma profesional, con metodologías y herramientas propias para ello", dice Norbert Monfort Villarroya, CEO de la firma Cookie Box, dedicada la innovación en desarrollo de organizaciones y profesor de ESADE Business School.

Según indicó el académico español, para las grandes modificaciones la mayoría de los directivos se centran en qué hay que hacer y cómo, y no en quién las concretará. "Olvidan que los cambios son desarrollados por gente. Por eso, el mayor error es no involucrarla en estos procesos y no comunicárserlos efectivamente", continuó.

Otra equivocación frecuente, según Monfort, es la autocomplacencia: "Repetimos modelos exitosos sin darnos cuenta de que muchas veces lo fueron debido a la coyuntura, al mercado o a la plantilla que teníamos".

Por eso, afirma que una de las palabras clave en las teorías sobre procesos de cambio es "desaprender", desterrar "conceptos que funcionaron en el pasado pero que si seguimos utilizándolos pueden ser un auténtico error en el futuro".

Durante las transiciones en las compañías, indicó el docente, son fundamentales la humildad, la autocrítica, el reconocer que pese a los triunfos conseguidos en el pasado, hay mucho techo para crecer.

De esto último, tendrían bastante los managers locales. Montfort dictó esta semana un programa para "líderes del cambio" en el campus de ESADE en Buenos Aires, y aseguró que "la gente en la Argentina es fantástica porque vive apasionadamente esos procesos, el clima es entusiasta, hay mucha percepción, autocrítica y ganas de mejorar".

Líderes modelo

Si parte del cambio es "desaprender" preconceptos, ¿cuáles son entonces las herramientas adecuadas para gestionarlo?

La teoría aporta varios modelos. El primero que resaltó Monfort es el de Kurt Lewin, que cuenta con tres fases: descongelamiento, avance y congelamiento. El docente de ESEADE las resumió de esta forma: orden, caos y un nuevo orden.

Otro de los autores recomendados es John Kotter, que puntualizó ocho pasos para el cambio. "El primero es el más importante, porque refiere a ‘crear en la gente la sensación de necesidad de cambio, generar sensación de urgencia'", apuntó Monfort.

"Los managers suelen dirigir las transiciones pero no las gestionan de forma profesional, con metodologías y herramientas propias para ello", afirma Monfort.

El segundo punto que recomienda el autor es buscar una "coalición ganadora" para que ayude a ese proceso. "Busca gente que pueda impactar en los demás", agregó el catedrático de ESADE.

El tercero es crear una visión clara de lo que se pretende conseguir y el cuarto es transmitirla. Pero según el académico español, "la mayoría de los managers no concretan efectivamente la comunicación, van directamente al cambio, lo imponen. Obligan, sin haber preparado a la gente para ese proceso".

El CEO de Cookie Box, considera que cada vez hay más herramientas para lograr que la gente se apasione por estas transformaciones de la organización en lugar de sólo adaptarse, como el "storytelling", a través de películas transmedia que se continúan en un workshop o incluso un videojuego. "Todo lo que la gente aprende pasándola bien y con técnicas de juego, lo aprende mucho mejor", aseguró.

El modelo de Kotter se completa eliminando los obstáculos, reforzando los éxitos conseguidos, construyendo sobre aquello modificado y volviendo a entrar en un nuevo proceso.

Managers generosos

Para concretar efectivamente los cambios necesarios en las organizaciones actuales, el docente de ESADE asegura que no sólo es necesario conocer los modelos teóricos y las herramientas de comunicación. También recomendó que los ejecutivos se actualizen y capaciten en las temáticas que preocupan actualmente a las organizaciones "como la gestión de la diversidad, tanto generacional como de género y de razas".

"Es necesaria también la gestión de emociones, de manera de incorporar a la gente en los procesos", añadió.

Pero hay características que un "líder para el cambio" no puede aprender sino que debe poseer o desarrollar. La primera, según Monfort, es "ser un apasionado de la gente".

Además, es necesario tener "apertura mental" y "capacidad de autocrítica". Debe ser coherente con sus valores personales y los de la organización, afirmó.

Por último, el académico recomienda "ser un manager generoso" capaz de "terminar con el paradigma de los directivos que quieren que su gente ‘les sirva', en lugar de ser servidores de su gente".

Fuente:iprofesional.com