CEOs globales: ¿cómo conducir equipos interculturales?

Mayo 5, 2013
Escrito por Management Journal
Published in Top Management

ceoglobal Los líderes deben saber cómo trabajar con equipos cada vez más diversos, así como con empresas que operan en diferentes regiones. Mientras algunos están preparados, a otros aún les falta visión, tolerancia y eliminar prejuicios.

Cuando en 2008 eBay compra a través de la empresa PayPal la start-up israelí Fraud Sciences, Scott Thompson, en ese entonces vicepresidente de producto de la empresa estadounidense de transferencias bancarias, viajó a Israel para reunirse con los nuevos empleados. La escena es relatada en el libro Start-Up Nation: la Historia del Milagro Económico de Israel, donde se describe a Thompson sorprendido doblemente: primero, porque en esa junta los trabajadores le escuchaban atentos, sin mirar sus teléfonos celulares ni pestañear; y segundo, pues una vez que terminó su intervención, los empleados no dejaron de hacer consultas tan capciosas que Thompson se preguntó si estos eran trabajadores junior o miembros de la junta. Se trataba, se explica en el libro, del chutzpah, lo cual denota descaro, insolencia, frescura y atrevimiento, tan característicos de los israelíes.

Si bien esto sucedió hace cuatro años, es una realidad que se repite año a año. Y no sólo es Israel el destino de empresas interesadas en adquirir nuevos emprendimientos, sino que también lo es Singapur, Japón y Rusia, por nombrar algunos. Ni tampoco se trata únicamente de emprendimientos, pues también grandes empresas se fusionan con otras emplazadas en diferentes países y regiones. Pero generalmente se trata de grandes empresas que se apropian de otras más pequeñas. Para muchos esto es posible, porque estamos en un mundo globalizado, lo que impica que la conexión entre una cultura y otra sea mayor. Esto incentiva la interculturalidad, entendida como la interacción entre diversas culturas de una misma sociedad u organización.

Esto permite conocer a personas diversas, con distintas maneras de pensar, gestionar y vincularse. No es sencillo. De ahí que los CEOs deban estar preparados para conducir a la empresa y al equipo por un buen camino y sobrellevar los inconvenientes que puedan aparecer. Varias son las estrategias para capacitar a los líderes, entre las que se suman los programas de MBA u otros postgrados que ofrecen universidades y escuelas de negocios.

Este escenario, por ende, trae como consecuencia la competitividad empresarial.

“La competencia está marcada por la velocidad con que las empresas se mueven en el mercado global. Mientras más rápido se tomen decisiones, se lancen productos, se creen nuevas necesidades o se manejen las contingencias, la empresa será más competitiva”, dice Luis La Madrid, profesor de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico de Perú (UP).

Debido a la competencia, las empresas comienzan a buscar ejecutivos más talentosos, lo que no sólo se limita al espacio local. En respuesta a esta necesidad de diferenciación, la migración se convierte en un factor clave. Esto a su vez, “también conlleva a la creciente ola de fusiones y adquisiciones, y la mayor movilidad internaiconal de ejecutivos. Esto, dentro otros factores, han instalado la diversidad cultural en la agenda de las organizaciones y líderes actuales”, dice Luis Albaine, profesor del postgrado en Conducción de Recursos Humanos que dicta la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina (UCA).

MBAs diversos, no sólo teoría

Pero lo cierto es que no todos los CEOs y ejecutivos están preparados para conducir equipos tan diversos. Y las escuelas de negocios lo notaron. Desde un tiempo a esta parte los programas de MBA ya no sólo abarcan contenidos como finanzas, estrategia, operaciones, gestión humana y marketing, sino que agregan otros. Hace un par de años, por ejemplo, las escuelas empezaron a enfocarse en desarrollar las habilidades blandas de sus estudiantes, tan solicitadas por las compañías.

Y ahora, más que nunca, es necesario que se preparen para un mundo más diverso. Es por ello que los temas de interculturalidad y diversidad cultural son agregados en el currículo de estos programas, así como en otros postgrados y seminarios. Al profesor Albaine le ha tocado ver de cerca estos temas, pues “dicto clases vinculadas a este tema en al menos tres escuelas de postgrado en Argentina y he dado seminarios no sólo allí, sino también en Chile, México y otros”. Para él, este interés es creciente y se puede observar a nivel mundial con distintos enfoques. “Los hay en Europa y América Latina, un tanto diferentes en Norteamérica”, agrega Albaine.

Los CEOs deben estar al tanto de este cambio, poseer las habilidades para conducir a estos equipos de trabajo tan diverso. “Un líder debe saber actuar frente a un entorno globalizado, turbulento, cambiante y complejo, donde la competencia no es con el vecino de enfrente, sino con la empresa altamente competitiva e innovadora de cualquier lugar del mundo”, dice Diego Cardona director de Investigación de la Facultad de Administración de la colombiana Universidad del Rosario.

Para impregnar de nuevas experiencias a los estudiantes, en los MBAs no sólo enseñan la teoría, sino que intentan que exista la práctica. De ahí que se genere el intercambio de estudiantes de MBA entre escuelas de negocios y que se abran programas más globales, en el que los alumnos visitan varios países. Y si bien consisten en cortas estadías, son iniciativas que les permiten formarse una opinión, aunque sea pequeña, de la cultura de destino.

“Está la tendencia de los programas MBA multinacionales, en los cuales estudiantes de diversos países de origen se juntan en el país sede, cada cierto tiempo, para un período de clases presenciales y el resto del tiempo interactúen desde sus países”, dice Gabriel Rovayo, director de la ecuatoriana IDE Business School y presidente de Roadmak Solutions. Esto se implementa para que los asistentes aprendan de distintos códigos y protocolos de comunicación empresarial. Lo cual es muy importante, porque los mismos estudiantes buscan diversidad en las aulas. “Ellos quieren aprender de interculturalidad desde la aplicabilidad, no desde la teoría”, sigue Rovayo.

Ciudadano del mundo

“Éramos latinoamericanos tomando el control de un holding aglosajón. Lo más frecuente es lo inverso, por eso se trató de un proceso singular. Pese a nuestro esfuerzo por vencer sus prejuicios, nuestros colegas norteamericanos nos insinuaron rápidamente su pensamiendo con un: '¿cómo creen que pueden enseñarños a gestionar esta compañía si apenas pueden gestionar sus países?'”, así describe Albaine lo que ocurrió cuando en 2006 lideró un equipo de Recursos Humanos durante la adquisición de un grupo de compañías norteamericana.

“Un líder debe saber actuar frente a un entorno globalizado, turbulento, cambiante y complejo, donde la competencia no es con el vecino de enfrente, sino con la empresa altamente competitiva e innovadora de cualquier lugar del mundo”

Se trata de un caso más donde el prejuicio fue el protagonista. Un inconveniente que mella las relaciones en una organización, y que se sabe como uno de los principales retos en que deben concentrarse los CEOs globales. No cualquiera puede estar preparado para estar al frente de organizaciones de este tipo, menos gestionar eficazmente equipos diversos. La presión va aumentando tanto como las exigencias. La Madrid cree que “estos ejecutivos tienen que poseer una visión de futuro y de negocio, la capacidad de abstracción, la inteligencia emocional, el liderazgo situacional, el sentido común y el enfoque en resultados”.

Pero la gran cualidad del líder es que debe ser sensible a las diferencias culturales, ver el mundo como un todo, sin barreras ni distinciones. Tanto para Rovayo como para Albaine, el perfil corresponde a una persona tolerante. “Deben tener una lógica inclusiva, que no borra las diferencias ni busca la homogeneidad sino que, por el contrario, releva la riqueza de la diversidad. El ejecutivo de hoy debe ser un ciudadano del mundo”, dice Rovayo. A esto Albaine agrega que “es conveniente que posea discernimiento, para distinguir lo superficial de lo profundo en las divergencias culturales. El 'walk the walk', que significa ser consistente con lo que dice y predicar con el ejemplo; esto no falla en ninguna cultura”.

Pero romper paradigmas es igualmente importante. Cardona dice que “aprender de la experiencia y aceptar esta ruptura es fundamental, algo que Joel Barker ya comentaba al cierre de la década de los 80. Importante es también que la organización sepa identificar las oportunidades, como decía Michael Fairbanks en su texto 'Arando en el Mar'”.

Entender el bagaje cultural es primordial, afirma Luis Píccolo, vicepresidente de Ventas Level 3 para Argentina, Chile y Perú. Para él la clave está en entender los diversos patrones culturales. "Por ejemplo, desde cosas sencillas como pueden ser la puntualidad en una reunión, el lenguaje, la formalidad o informalidad, los modos en que los países perciben la jerarquía en los distintos niveles dentro de una organización. La evolución tiene que ver justamente con conocer estas diferencias y poder hacer un trabajo acorde a los distintos equipos interculturales".

Conflicto cultural

Retomando la experiencia de Thompson, VP de PayPal, donde se describe que cuando llegó a Israel se topó con empleados que cuestionaban a la autoridad y no temían decir lo que sentían, aun cuando podían descolocar al otro, las formas de pensar van cambiando de acuerdo al país, la región.

Pero no son los únicos problemas. Píccolo dice que "puede haber, y de hecho hay muchos casos de empresas que han fracasado, que han tenido situaciones complejas en el proceso. Es muy común que cuando uno implanta una empresa con un management que viene de otra geografía, pueda generar un choque, resistencia o fracaso en el modo de gestionar estas diferencias culturales".

Y si bien, Albaine aclara que “Hofstede suele decir que los problemas finalmente son los mismos en todos lados, la diferencia está en cómo cada cultura los interpreta y resuelve”; cuando una empresa abre sus puertas a personas de diferentes procedencias, se pueden dar buenas y malas experiencias, lo cual no es exclusivo de organizaciones donde exista interculturalidad. Se puede incrementar la creatividad y también “es posible que se den problemas de comunicación interna que reduzca la efectividad organizacional”, dice La Madrid.

Las diferencias radican, entonces, en que se descubren diferentes fomas de pensar, de hacer, de gestionar, y de vincularse. “Algunas culturas tienen más aversión al riesgo y otras no, eso puede convertir a una organización en más innovadora”, dice. Pero también es cierto que los códigos de comunicación entre personas y grupos son los aspectos más visibles y a veces son la primera barrera para un liderazgo efectivo. “Recuerdo un comité de dirección integrado por 12 miembros, 4 de una nacionalidad y 8 de otra. Los primeros solían levantar la mano y pedir permiso para hablar; los segundos nunca lo hacían y por el contrario interrumpían permanentemente. Es obvio concluir lo que cada grupo pensaba uno del otro, motivo por el cual el comité resultaba totalmente ineficaz”, agrega Albaine.

Lo aconsejable entonces es eliminar estas barreras mentales y, a la vez, buscar los aspectos semejantes entre culturas. Todo esto para que se efectúen interacciones positivas y efectivas. Es preciso entonces comprender primero los valores de cada cultura, los cuales explican las acciones de las personas.

Fuente: AmericaEconomia.com