4 solicitudes comunes de los gerentes a Recursos Humanos

Durante el siglo pasado, tradicionalmente las áreas de Recursos Humanos estuvieron muy alejadas de los intereses propios de los negocios, lo que derivó en muchos divorcios entre sus cabezas y los directivos de las empresas y sus gerentes de línea, al no poder responder en muchas ocasiones ante demandas y situaciones prioritarias, es decir, aquellas ligadas al rendimiento y a la productividad de las organizaciones.

En ese contexto, lo que imperó en las áreas responsables del capital humano fue la búsqueda de metodologías, técnicas y prácticas que buscaban eficientar los procesos administrativos, pero que no necesariamente estaban ligadas a las necesidades reales de las compañías.

A finales de siglo y específicamente en 1997, a raíz de la aparición del libro “Human Resources Champions” de Dave Ulrich, el panorama empezó a cambiar y las áreas de Recursos Humanos alcanzaron una nueva dimensión, entre otros aspectos, tratando de posicionarse como socios de negocio, con una búsqueda mucho más enfocada hacia los resultados del mismo.

No obstante, hoy en día todavía en muchas organizaciones las áreas de Recursos Humanos no ofrecen respuestas concretas a las preocupaciones de los líderes de negocio y la brecha existente entre éstas y los gerentes de línea, en lugar de disolverse, por momentos se dilata.

Las quejas

Así, los gerentes de línea se quejan constantemente de que Recursos Humanos no los entiende y que incluso les dificulta algunos procesos, en lugar de buscar la manera de conectarse rápidamente con sus problemáticas y ayudarlos a resolverlas.

La demanda que suele escucharse es que frente al planteamiento de una situación que está afectando los resultados del área, Recursos Humanos propone algo muy alejado de posibles soluciones, debido a que se centra precisamente en los procedimientos y no en los resultados.

¿Qué le piden los gerentes a Recursos Humanos?

1. Anticipe los problemas y de alternativas de respuesta

Esto quiere decir que Recursos Humanos realmente se involucre con las posiciones, los perfiles de puesto, los planes de desarrollo de la gente, los esquemas de compensación y reconocimiento y con cada uno de los aspectos relacionados con las personas, tanto a nivel individual, como colectivo.

Lo anterior, no solamente como un compromiso intrínseco derivado de su razón de ser, sino también como una estrategia que le permita anticiparse, es decir, pensar antes de que se presenten escenarios complejos, identificar brechas, posibles conflictos, problemas y situaciones latentes y estructurar esquemas para poder brindar soluciones a tiempo.

En términos concretos estaríamos hablando, por ejemplo, de que Recursos Humanos cuente con posibles reemplazos para posiciones clave y no se espere a que el talento se vaya para buscar de qué manera reemplazarlo.

En materia de compensación, esa medida representaría que Recursos Humanos tenga previsto que se puedan hacer ciertos movimientos sin que se altere la política de sueldos de la compañía. Es decir, que se contemplen posibles aumentos, bonos y otros mecanismos que puedan entrar en juego en el momento en que se requieran para atraer y/o retener talento, sin tener que esperar a que se modifiquen políticas, lo que puede representar pérdida de tiempo invaluable y desperdicio de oportunidades.

Recursos Humanos debe proveer respuestas prácticas y concretas para resolver las necesidades de cada área. Eso significa explorar opciones que puedan entrar en juego frente a las diversas situaciones que puedan presentarse.

También en referencia a la compensación, si no hay -por ejemplo- posibilidad de dar un aumento, Recursos Humanos tendría que pensar en otros esquemas que compensen, reconozcan y premien el trabajo y los logros alcanzados, para que la gente permanezca en la empresa y vislumbre posibilidades de crecimiento.

El área de recursos Humanos debe tener preparadas respuestas a preguntas como las siguientes: qué hacer para que no se me vaya la gente clave, cómo resuelvo situaciones de pérdida de talento de manera oportuna y de qué forma incentivo a mis colaboradores para que estén satisfechos, se comprometan y, en consecuencia, den mejores resultados.

Otro aspecto en el que Recursos Humanos debe actuar anticipadamente, es en identificar focos amarillos en cuanto al clima laboral, para poder decirle al líder del área correspondiente que enfrenta un conflicto potencial y plantearle escenarios y alternativas en materia de prevención.

Los gerentes de una empresa suelen acusar a RRHH de no responder a las problemáticas de forma oportuna, pero ¿cómo conciliar las diferencias?

2. Mayor flexibilidad

En ciertos procesos, Recursos Humanos suele seguir al pie de la letra cada paso, perdiendo de vista a veces los resultados. Aquí se requiere principalmente de criterio para poder identificar en qué momento se pueden hacer excepciones sin generar problemas para la organización o producir inequidad.

Recursos Humanos debe estar preparado para responder o dar alternativas a cuestiones como esquemas de trabajo y beneficios flexibles que cada día cobran más auge y que en cualquier momento pueden hacer la diferencia entre que una persona permanezca en la compañía o se vaya de ella.

3. Eliminar la duplicidad

Muchos gerentes de línea se quejan de que Recursos Humanos interrumpe sus funciones prioritarias para pedirles información o realizar evaluaciones y/o procesos que suelen duplicarse; es decir, se trata de herramientas que en lugar de aplicarse una sola vez, para después canalizar la información obtenida, se llevan a cabo en varias ocasiones. Por poner un ejemplo, el mismo cuestionario o muy similar se aplica para fines de desarrollo y después, para efecto de las evaluaciones del desempeño.

4. Que realmente se convierta en socio de negocio

Cabe destacar que, probablemente derivado de todo lo anterior, hay una tendencia clara a últimas fechas en cuanto a que quienes dirigen las áreas de Recursos Humanos, provengan de otro tipo de carreras (como administración y contabilidad) o vengan de áreas como la de operaciones, porque al parecer estos perfiles manifiestan una mayor sensibilidad hacia los temas de negocio y ponen más énfasis en la rentabilidad.

En conclusión, si Recursos Humanos pretende realmente ser un socio de negocio, debe sin duda entender las necesidades de éste, adelantarse y ofrecer alternativas de solución viables e innovadoras para los líderes en general y particularmente para los gerentes de línea con quienes debe mantener un diálogo permanente para que ellos también comprendan lo que sí puede hacer y lo que definitivamente es imposible.

En el camino de la productividad, un prerrequisito indispensable es priorizar los resultados, sin olvidar –obviamente– que para llegar a la cima las personas son lo más importante.

Fuente:Altonivel