¿Cómo reemplazar a un líder influyente en tu empresa?

Jack Welch, CEO de General Electric por veinte años. Foto:caracteres.mx Jack Welch, CEO de General Electric por veinte años. Foto:caracteres.mx

Una organización que se queda sin la persona que la lideró por décadas. Sin esa persona que la guió y la hizo crecer como nunca antes en su historia. La persona que la puso más alto de lo que se podía imaginar y que un día no está más guiándola ni dirigiéndola.

¿Cómo reacciona esa organización? ¿Puede esa organización seguir existiendo tal y como existía? Esa es la pregunta que muchos se hacen cada vez que un fuerte liderazgo de una empresa deja de dirigirla, por la razón que fuera.

El ejemplo del inicio no se trata de un ejemplo local de la Argentina como muchos podrán haber imaginado, sino del mítico y excepcional liderazgo de Jack Welch, CEO de General Electric por veinte años (1981-2001), período en que la acción de la empresa creció 4.000% (sí, 4.000%), siendo al momento de su retiro la empresa más valiosa del mundo.

Al momento de su retiro y por los servicios prestados y el increíble crecimiento y logros obtenidos, Jack Welch obtuvo un “bonus” de U$S 417 millones. ¿Una exageración? En mi opinión, modesto por todo lo que Jack Welch contribuyó para la empresa y la impronta que dejó. El retiro de Welch de General Electric generó más temores en los externos de la empresa que en la organización misma. General Electric continuó siendo una empresa de vanguardia y con un gerenciamiento excepcional que fue y es copiado a nivel global por muchas empresas y tomado como modelo.

Simplemente, la impronta de Welch fue, justamente, generar camadas enormes de eficientes líderes que algún día lo sucederían sin resentir la estructura de la empresa. ¿Un estadista o un líder influyente? Tiendo a pensar que las dos cosas. A la fecha, existen muchísimos CEO de empresas a nivel mundial que se formaron al lado de Welch, aprendiendo de sus métodos.

No existe un buen liderazgo si esa persona no se ocupa, principalmente, de preparar el futuro de la empresa sin él. Un líder influyente es aquel que busca, todo el tiempo, las mejores personas dentro o fuera de la organización para que en el futuro continúen con su legado, o incluso lo mejoren. Esa es la parte clave para ser un gran líder.

Y es abismal la diferencia de ese tipo de líder con la forma de ejercer el poder de un líder personalista, ya que éste último sólo se ocupa y preocupa por el presente y su ejercicio del poder, lo que genera que a su retiro la organización como un todo se pregunte si es posible continuar su existencia, o al menos cruja a punto de romperse. Muchos lo llaman “liderazgo personalista”, yo prefiero llamarlo “liderazgo egoísta”: no conduce a nada más que a su propio interés y situaciones de coyuntura, cortoplacistas.

Es por ello que un eficiente “reemplazo” de un líder influyente tiene, necesariamente, que iniciarse a partir del actual conductor/dirigente. Es éste líder, el de hoy, quien debe preparar el futuro de la organización, capacitar a los futuros dirigentes para así no solo mantener a la organización indemne de su ausencia, sino que incluso para mantener su propia impronta en el futuro de la organización. Las claves para un eficiente ejercicio del liderazgo son:

Mostrar al resto de la organización hacía dónde uno va, cuál es su sueño y a dónde quiere estar la organización en el futuro (es la “misión y visión” de la empresa).

Describir las conductas que van a llevar a la empresa al lugar al que se la quiere llevar. Explicar y demostrar cuáles son los comportamientos que se esperan de cada uno de los miembros de la organización (son los “valores”).

Inspirar a las personas y seleccionar a los mejores. Esto es una parte fundamental en el trabajo de un alto dirigente de cualquier organización.

Innovar. Buscar constantemente los mejores métodos, tanto dentro de la organización como fuera de ella, para mejorar el status quo y llevar a la organización a niveles superiores de los que hoy se encuentra. Esto, permitirá descubrir no solo formas más eficientes de hacer las cosas, sino que también generará en los miembros de la organización los incentivos para proponer nuevas alternativas y sentirse partícipes de las grandes decisiones.

fuente:El Economista

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