Director de valor, el nuevo líder empresarial

El Director de Valor es algo así como un réferi que logra que todos los directivos trabajen por sus objetivos sin competir con otros por la generación de valor. Foto:managementjournal.net El Director de Valor es algo así como un réferi que logra que todos los directivos trabajen por sus objetivos sin competir con otros por la generación de valor. Foto:managementjournal.net

La generación de valor en las empresas es la medalla de oro que apetece cualquier CEO, director de área o gerente. Es la joya que se presume en las juntas de Consejo frente a los dueños y los principales accionistas, pero también es la manzana de la discordia que desata las peores pasiones y conflictos en los ambientes laborales, ante la búsqueda de reconocimiento.

Esta disputa por el reconocimiento permite que se pierdan innumerables oportunidades que aportarían un mayor valor a la firma. Entonces, ¿cuál es la vía para generar valor? ¿De quién depende esta labor: de un líder o de todos los líderes de la organización?

Es común que las empresas busquen generar valor desde diferentes frentes y con varios generales. Sin embargo, la mejor vía es hacerlo de manera conjunta pero bajo el mando de un solo comandante, cuya principal tarea no será solo focalizar y consolidar ese hábito, sino también mediar entre los conflictos de las áreas para alcanzar el objetivo máximo. ¿Quién? Pues un nuevo elemento en el directorio empresarial: el Director de Valor.

De acuerdo con la firma Deloitte, este personaje es un directivo que se responsabiliza de establecer un proceso unificado. Sin embargo, es un personaje que exige un perfil específico con funciones muy definidas; capaz de alinear a todos los directores o gerentes de área en torno a una sola política de valor, con lo que se elimina que cada líder vaya en busca de su propia idea de generación de valor y que emprenda la típica batalla solitaria por el reconocimiento del logro.

Ante esto, la contramedida es colocar a una sola persona a cargo de alinear las estrategias, acciones y el manejo del desempeño, asegura Carlos Moya, socio líder de Clientes e Industrias de Deloitte. Y éste es el perfil que de acuerdo con el expeto, debería cumplir la persona responsable del valor en la compañía:

¿Quién es y qué hace un Director de Valor?

Un Director de Valor es una persona con visión de toda la empresa y capacidad de dirección para que no se pierda el rumbo de los objetivos”, destaca Carlos Moya.

Por ejemplo: en una empresa que tiene presencia en más de 30 países, el Director de Finanzas de Colombia puede estar muy preocupado en sus gastos -en los que se encuentra el Impuesto Sobre la Renta (ISR)-. Este líder está generando estrategias para minimizar ese gasto en su país, pero no se da cuenta que cuando hay transacciones entre compañías minimiza a Colombia y hace que sea más grande Brasil. ¿Qué le interesa a la empresa: el resultado de Colombia o el de Brasil? Ninguno y ambos. Lo que le importa es que el nivel consolidado sea óptimo.

Es común que los líderes quieran crear valor para la empresa, pero entran en competencia negativa haciéndote perder ideas y dinero. Este personaje los unifica.

Aquí es cuando entra un Director de Valor, la persona con la autoridad para aclararle a las diferentes áreas que no importa lo que ganen como parte de la empresa, sino lo que la compañía está sumando a nivel global.

“Se necesita una persona que pueda identificar cuando un área y otra podrían tener conflictos o intereses encontrados, y que les diga que se trata de sumar a la empresa, no de que sumen sus áreas”, subraya el directivo de Deloitte.

Tiene que:

• Motivar
• Transmitir
• Convencer
• Explicar el cómo
• Ser muy entusiasta
• Identificar prioridades
• Poseer una amplia cultura
• Ser flexible en su forma de pensar
• Contar con una fuerte inteligencia emocional y pragmática

“Las mujeres son muy directas, muy puntuales, saben lo que quieren, lo que tienen que decir, lo que tiene qué hacer y cómo hacerlo. A veces los hombres le damos muchas vueltas a un asunto. Por experiencia, son ellas quienes han entregado muy buenos resultados en esta área”, apunta el experto de Deloitte.

Esto no quiere decir que los hombres sean menos calificados para el puesto, sin embargo, si necesitan fortalecer varias características y habilidades poder tomar una responsabilidad como como el encargado de crear valor en la empresa.

El Director de Valor desde la visión de RRHH

Desde el área de Recursos Humanos de la empresa, un Directivo de Valor debería cumplir con estos puntos, de acuerdo con la consultora Deloitte:

¿A qué departamento debe pertenecer? A la Dirección General.
¿A quién debe reportar? Al Director General y al Consejo de Administración. Esto con el objetivo de evitar disputas funcionales o entre unidades de negocios.
¿Cuál es el objetivo del puesto? Dirigir el desarrollo y ejecución de un proceso integral para manejar el desempeño que se enfoque en la creación de valor de largo plazo.
Detalles del puesto
Alcance

• Esta función abarca todos los elementos del manejo del desempeño, inclusive la formulación y actualización de planes estratégicos, manejo del portafolio de proyectos, determinación y aprobación de inversiones de capital, establecimiento de medidas y objetivos del desempeño, y evaluación y recompensa del desempeño.

El alcance dentro de la empresa incluye toda la perspectiva corporativa general, con la responsabilidad de dar rumbo a todas las unidades de negocio, alinear sus estrategias dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor.

¿Por qué? Para eliminar la fragmentación y promover la congruencia, y para ello es necesario asegurarse que el alcance abarque el manejo del desempeño en toda la organización.

Responsabilidades

• Dirigir la evaluación continua del ambiente de negocios y escenarios posibles, así como las variaciones de rumbo que implican los cambios potenciales.

• Revisar y aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y valoraciones del desempeño para ver que estén completos y que sean congruentes con las metas y objetivos corporativos generales de generar valor.

Establecer, revisar y mantener un procedimiento congruente e integral para manejar el desempeño en todas las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas a utilizar.

• Revisar y aprobar todos los programas de remuneración y recompensa para que sean congruentes y estén alineados con los objetivos corporativos.

¿Por qué? El cumplimiento de las responsabilidades debería ocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineación de procesos y actividades generadores de valor, y la mejora continua del procedimiento con el tiempo.

Experiencia y habilidades requeridas

• Conocimiento comprobable de economía, finanzas, valor accionario y contabilidad.
• Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo común.
• 15 años de experiencia en la dirección de procesos de generación de valor.
• Pasión por el pensamiento holístico y la mejora continua.
• Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa.

Así, el Director de Valor se asegura de que todos los elementos del proceso se encuentran alineados, o de corregirlos si es que tu empresa no los tiene o se encuentran desajustados; y no contar con esta figura en tu directorio podría condenar a tu empresa a seguir empantanada en la inevitable fragmentación y las distracciones que alejan la creación de valor.

Diagnóstico: ¿Necesitas un Director de Valor?

Para saber si tu empresa necesita un Director de Valor o si sus procesos de generación de valor son los adecuados, Deloitte te muestra los escenarios. Si tu empresa se identifica con alguno, es obvio que necesita ajustes para comenzar a crear valor:

– La estrategia se hace vía outsourcing o se desarrolla en el aire.

– Los proyectos se aprueban debido a una poderosa recomendación y no por el potencial de su contribución.

– La planeación y presupuestos del negocio están dirigidos por las unidades de negocios y cotejados por finanzas.

– Las métricas de desempeño y los informes administrativos son únicos para cada área de negocio y están basados en definiciones independientes.

– La remuneración está guiada por prácticas de evaluación exclusivas de Recursos Humanos.

– Los sistemas administrativos están hechos a la medida para cada una de las partes de los diversos procesos (e impulsados por personas que no comprenden las interconexiones).

Fuente:altonivel

 

volver arriba

Especiales

Temas Destacados

Recursos

Nosotros

Siganos !

España

MADRID
España
Tel/Fax: (34 91) 123 159
es@managementjournal.net

Chile

SANTIAGO DE CHILE
Chile
Tel/Fax:
(56 2) 570 8479
chi@managementjournal.net

Colombia

BOGOTÁ
Colombia
Tel/ Fax: (57 1) 381 9318
col@managementjournal.net

United States

NEW YORK
United States
Pho/Fax:
(1 917) 677 2079
usa@managementjournal.net

Mexico

MÉXICO D.F.
México
Tel/Fax:
(52 55) 4628 2612
mx@managementjournal.net

Argentina

BUENOS AIRES
Argentina
Tel/Fax: (54 11) 5368 2230
arg@managementjournal.net