Líderes extrovertidos vs. introvertidos

¿Quiénes son mejores los líderes extrovertidos o los introvertidos? Foto:managementjournal ¿Quiénes son mejores los líderes extrovertidos o los introvertidos? Foto:managementjournal

Líderes extrovertidos versus líderes introvertidos: ¿Quiénes son mejores? Esta pregunta parece preocupar a algunos teóricos del mundo de la administración.

Tanto así que, de tiempo en tiempo, investigadores de distintas latitudes tratan el asunto en sus publicaciones y, con estudios empíricos mediante, elaboran hipótesis y conclusiones sorprendentes. Por ejemplo, en el reciente artículo “La caída de los extrovertidos y el ascenso de los introvertidos”, Corinne Bendersky y Neha Parikh Shah, de la Anderson School of Management y la Rutgers Business School, respectivamente, intentan derribar paradigmas al señalar que aquellos de más bajo perfil están motivados a trabajar duro por el bien de un equipo que, finalmente, aprecia su esfuerzo al superar las expectativas. En contraste, exponen ellas, los carismáticos harían un aporte menor.

Ahora bien, aunque estas teorías generan impacto mediático, todo indica que el debate no tiene demasiada relevancia. De hecho, a la luz de lo que sostienen expertos consultados por MBA & Educación Ejecutiva, la discusión es más bien bizantina. Verbigracia, Ricard Serlavós, docente del Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE, en España, asevera que “decididamente no puede afirmarse que uno sea mejor que el otro”.

Argumenta que atender a una sola característica de la personalidad, con el fin de evaluar la efectividad de alguien en el ejercicio del liderazgo, es una “burda simplificación” de la compleja naturaleza humana. Para ser líder, detalla, se necesita de capacidad de influencia, habilidad a la que los extrovertidos pueden tener mayor predisposición pero que no es incompatible con la introversión, incluso en un nivel elevado sin que sea patológico.

Coincide Ignacio Fernández, director del Departamento de Psicología Organizacional de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), en Chile. Explica que una reciente investigación académica realizada en esa casa de estudios, arrojó que los trabajadores valoran más que sus jefes sean coherentes y predecibles y que den un trato digno y respetuoso. “Esas características no tienen ninguna relación con ser extrovertido o introvertido. Esto es un dato duro sobre por qué la extroversión no produce efectos significativos (positivos) y por qué la introversión no genera impacto negativo”, consigna.

Complementa: “el jefe tipo Bill Clinton, el simpático y canchero (seductor), no está correlacionado con los buenos resultados de los equipos de alto desempeño (…) Hay que entender que la extroversión no basta por sí sola, que no cumple los estándares mínimos que requieren los funcionarios respecto de su jefe”.

En este contexto, se tiende a pensar que una de las ventajas del extrovertido es que transmite naturalmente motivación y energía y que, en cambio, el retraído no tiene esa facilidad. Germán Retana, académico de INCAE y doctor en organización por la University of Southern California, lo descarta: “Eso es un mito. Conocemos muchísimos casos que no son, precisamente, muy buenos en la expresión oral y discursiva y, a pesar de ello, son tremendos líderes. No se trata de cuánto se habla, sino de qué. Alguien introvertido puede tener una manera de expresarse y un contenido que le llega al equipo con pocas palabras, mientras que un extrovertido eventualmente puede caer en el exceso de expresión y no llegar a la gente”, expone.

¿A dónde va todo esto? A que -lamentablemente para los que disfutan con estas virtuales bregas-, pareciera no tener gran relevancia intentar establecer verdades únicas y taxativas en cuanto al tema. Siempre va a depender de muchos factores: el ambiental, el equipo, sus características y las necesidades de cada compañía, entre otros.

“La discusión no tiene mucho sentido”, declara Fernández, y añade que ambos perfiles pueden construir equipos y producir la dinámica de trabajo ideal para la consecución de los objetivos.

Serlavós, por su lado, manifiesta que “la efectividad en el ejercicio del liderazgo depende en gran medida de la adaptabilidad al contexto y de las circunstancias de la empresa, así como de las características de los miembros de la organización y la naturaleza de las tareas a realizar. Es lo que se conoce como enfoque situacional del liderazgo”.

A modo de ejemplo, agrega que un equipo formado por profesionales altamente calificados trabajando en tareas muy interdependientes, pero con un alto grado de autonomía y resultados esperados a mediano y largo plazo, requieren un tipo de liderazgo sustancialmente distinto en comparación a un grupo de personas con poca calificación, sin apenas margen de discrecionalidad en su actuación y con resultados esperados a muy corto plazo.

Fortalezas y debilidades

Retana plantea que el éxito no depende tanto de la personalidad del líder como sí de la colectiva; es decir, del grupo. “¿Qué pasa si el gerente es introvertido y el equipo que dirige también lo es? Hay una posibilidad de que se sientan relativamente cómodos. Pero, si el jefe es reservado y el grupo es muy extrovertido podrían ser necesarios esfuerzos adicionales para comunicarse”, advierte.

Con todo, dicen los expertos consultados, los estereotipos de ambos perfiles ofrecen fortalezas y debilidades. “El extrovertido tiene como gran fortaleza su habilidad de trabajar con personas (…) El introvertido contribuye más a través de su pensamiento, de su actitud reflexiva, y quizás tenga algo más de profundidad”, añade Retana.

Un líder extrovertido, expresa Serlavós, puede sentirse cómodo al hablar en público y goza de más tolerancia a la dispersión de actividades propias de un cargo directivo. Sin embargo, eso puede derivar en la falta de focalización. Agrega que, no obstante el carismático tiene facilidad para conectar con los demás, esos nuevos vínculos pueden ser “instrumentales y superficiales”.

En tanto, Fernández destaca que el líder reservado tiene, en general, pocas habilidades emocionales e interpersonales. “Tienen el desafío de salir de sí mismos, de desarrollar empatía y de aprender competencias de conversación y de ver al otro. Son cosas que les cuesta mucho trabajo”, comenta. Pese a ello, explica, este perfil provee de un marco de “seguridad, de estabilidad. Y esto es muy interesante, (con ellos) la gente lee muy bien hacia dónde van los equipos y organizaciones”.

Fuente: AmericaEconomia.com

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