Entrevista a Sergio Goldemberg

Sergio Goldemberg

Entrevista con Sergio Goldemberg, especialista en Relaciones Laborales de la Industria Minera. Management Journal.- Queremos que compartas con nosotros y nos expliques cómo surge este conflicto entre la industria petrolera y la industria minera.

Dr. Goldemberg.- En realidad, no existe tal conflicto. El conflicto se da básicamente por un tema salarial, y más que nada respecto de los puestos técnicos, como geólogos, geofísicos. Y también -como dije muchas veces- el tema de las escalas salariales de las industrias petrolera y minera hacen que hoy el geólogo siga tratando de elegir al petróleo, pero la minería viene con mucho empuje, con mucho crecimiento, y creo que en breve este tipo de brecha y de descontento -que no lo hay- se va a limar y van a trabajar juntos.
De hecho, el 6 de abril estamos formando la Asociación de Profesionales de la Industria del Petróleo y la Minería. La idea es que tenga alcance nacional, y justamente pusimos a estas dos industrias, que son motores de la economía argentina, para aunar criterios, para confraternizar, y que represente un aporte más a las para mí ficticias asperezas que hay entre las dos industrias. 

Management Journal.- Otra pregunta tiene que ver con cómo se hace para negociar un salario cuando lo que está en juego es la vida del trabajador, que como la vida de cualquier persona es algo que no tiene precio.

Dr. Goldemberg.- Estamos hablando de la minería y, por supuesto, desde mi punto de vista son dos cosas distintas pero iguales, en el sentido de que con la seguridad no se puede negociar, y de hecho en la charla de hoy me voy a referir al caso de los 33 mineros chilenos, que ya parecen actores de Hollywood más que mineros, porque están recorriendo el mundo.
En cuanto al tema de la seguridad diría que hay que trabajarlo día a día, hay que tener gente que esté mirando el tema, los avances producidos en seguridad, y lo importante es eso, es decir, no claudicar e invertir.
Obviamente que cualquier actividad de corrección en la industria minera -y que específicamente conozco- lleva unos cuantos miles y hasta millones de dólares. Me refiero a poner una mina en condiciones seguras. En este sentido, la industria minera es la que paga mayor alícuota con las ART, por ejemplo. Eso da una pauta de la peligrosidad del trabajo en el interior de una mina. Y de hecho tenemos dos tipos de producción de mina: una que es subterránea y otra a cielo abierto, o tajos, como le dicen.
Pero lo que sostengo es que son cosas distintas que se tienen que trabajar en conjunto, la empresa por un lado y el sindicato apoyando por otro, y recorriendo la mina junto con la gente de la compañía, alentando a la gente a que no baje los brazos en todo lo que tenga que ver con la parte de seguridad, o sea, usar los EPP -elementos de protección personal-, no estar en lugares inundados, o que respecto de los equipos de interior de mina, por ejemplo, no pisen los cables, porque también es un tema que tiene que ver con lo cultural. Y todos los actores involucrados dentro de una compañía, en este caso tienen que estar focalizados en ese sentido.
La negociación va por otro lado, pero siempre sucede que cuando la seguridad no es buena hoy por hoy el sindicato no deja pasarlo y hace paros, porque está en riesgo la vida.

Management Journal.- Podríamos decir entonces que están interrelacionadas.

Dr. Goldemberg.- Absolutamente, porque si no después en las negociaciones o en las paritarias eso se cobra, y puede salir mucho más caro. De hecho, con respecto a seguridad no hay nada que pague la vida de un trabajador, y lo digo desde todo punto de vista, desde lo emocional, lo económico, del impacto en la comunidad, del impacto en la sociedad, y así sucesivamente.

Management Journal.- Te pido que nos comentes cuál es tu opinión respecto a la posición que toma el gobierno hoy por hoy en relación a los sindicatos.

Dr. Goldemberg.- Hoy por hoy, al haber mayor crecimiento económico es lógico que la actividad sindical esté avanzando. Lo impGoldembergortante es que avance bien y que piense no sólo en el negocio sino en los trabajadores, que es lo más importante.
Por eso yo soy partidario de la capacitación de los sindicalistas, de los cuerpos de delegados, del secretariado, dado que tienen que tener herramientas para ponerse a la altura de la situación, que hoy por hoy consiste en comandar gente y representar a un grupo de cien, de mil o de lo que fuere. Hay que tener un poco de expertise para eso, porque no cualquiera puede manejar gente, y menos operarios o empleados que solamente tiran a correr ideas como “vamos a pedir el 50 por ciento de aumento”.
Un sindicalista hoy en día tiene que saber interpretar los libros de la compañía, tiene que saber cómo le está yendo a la compañía, tiene que conocer los costos de la compañía. Para eso la persona se tiene que capacitar.
Me acuerdo que en su momento, cuando empecé con esta idea, el gerente general que tenía me miraba como diciéndome: a este muchacho algo le está pasando, tiene un estrés importante porque está hablando de ese tema. Pero la realidad da la pauta de que efectivamente el delegado, el sindicalista, tiene que estar a la altura de las circunstancias. Y el crecimiento económico permitió -valga la redundancia- el crecimiento del sindicalismo.    

Management Journal.- Y la postura que toma hoy el gobierno con respecto a los sindicatos en sí, sobre todo respecto a darles a ciertos sindicatos el lugar que les da, y el poder que les permite tener, ¿cómo lo ves?

Dr. Goldemberg.- Mientras no impacte en la economía de las empresas y que eso implique una suba de costos, cada gobierno tiene sus aliados. En eso uno no se puede meter. O sea, la fuerza de la gente hoy por hoy está en los sindicatos, y los políticos de turno usan tal o cual sindicato para mover a las masas.
Creo que en este aspecto no estoy descubriendo nada. Eso es así desde la época de Perón para este lado. Siempre se usó a la gente -en el buen sentido de la palabra lo digo- para ganar elecciones, para llenar actos, para colmar estadios. Y eso corre por cuenta de cada gobierno y de cada sindicato, si creen que esas cosas están bien hechas.
Yo soy partidario de un sindicalismo importante, inteligente, capacitado, y -lo reitero- que esté a la altura de las necesidades y de la vida económica de la empresa y del país.

Management Journal.- ¿Cuáles son las acciones que crees más efectivas por parte de los sindicatos? ¿Qué tipo de acciones son las más efectivas para llevar a cabo a fin de lograr los objetivos o los pedidos que realizan?

Dr. Goldemberg.- Es un tema importante y urticante en el sentido de que siempre hay que llegar al paro para la negociación, ya sea para una reivindicación salarial o por temas de seguridad, como lo dije anteriormente, o por cualquier otro tipo de cuestión. Hay una moda de pedir vía el paro como medida de fuerza.
El buen profesional de recursos humanos y de relaciones laborales siempre debería estar un paso adelante del conflicto. Eso es lo que llamo la muñeca que tiene que tener el profesional para poder manejar ese tipo de tema, y llegar a una muy buena comunicación con el cuerpo de delegados y hasta -como siempre digo- hacer la pregunta mágica a los delegados: ¿Ustedes, a quién defienden? ¿Defienden a la persona que viene a trabajar, que cumple, que aporta, o a la persona que no suma, que siempre está despotricando contra la empresa, que siempre tiene un artilugio para no venir a trabajar? Si la respuesta del delegado o del secretariado general es: nosotros defendemos a la gente que trabaja, entonces ahí establecimos un canal de comunicación.

Management Journal.- En este año de elecciones, ¿cómo ves el tema de los reclamos sindicales? ¿Es beneficioso? ¿No es beneficioso? ¿Es conveniente o necesario llegar al paro para arribar al diálogo? ¿Eso puede beneficiar en algo a los sindicatos?

Dr. Goldemberg.- Siempre sucede que en un año de elecciones se benefician todos: las empresas, los sindicatos, el gobierno. Todo depende de las acciones y de las cosas que hayan venido sumando en los cuatro años del período de gobierno.
La negociación con los sindicatos hoy por hoy, y desde el punto de vista netamente económico, es anual. Da la casualidad que este año coincide con un año electoral. Obviamente, esto implica un aditamento especial y un plus adicional. Pero apuesto -lo reitero- a tratar con gente inteligente. Cuesta, por supuesto, y por eso me referí al tema de la capacitación. Hay que capacitar, y la capacitación lleva seguro al buen entendimiento, porque permite que la gente comprenda que estamos en el mismo canal, en el mismo libro -como les gusta decir a los desarrollistas de recursos humanos-, estamos todos en la misma página.

Management Journal.- Una última pregunta. Nos gustaría que nos comentes un caso de éxito. O sea, ¿cuál fue el conflicto, cuál fue el problema, y cómo lo resolviste, cuál fue el resultado?

Dr. Goldemberg.- En la industria minera, por lo que yo conozco, una hora de paro le cuesta a la compañía 25.000 dólares de pérdida. Si multiplicás los 25.000 dólares por hora por las 24 horas del día y por la cantidad de días que puede durar el paro, eso indica que hay muchas cosas por hacer y que no hay excusas para no estar un paso adelante del reclamo salarial.
Lo que trato siempre es de atender a dos mesas: la chica y la grande. La mesa chica es la de saber lo que mis colegas están pensando para pagar, en porcentaje por supuesto, o sea, cuánto tienen previsto otorgar como porcentaje de aumento o qué piensa el secretariado general al respecto, si es viable o no. Y la mesa grande es la que se da con todos los actores: los delegados de la empresa, los abogados y nosotros los negociadores. Pero lo importante acá es el tema del poco tiempo en la negociación.
El éxito, como también lo escuché del doctor Raúl Drincovich, pasa también por acortar los plazos de la negociación, porque eso genera ansiedad en la gente y empieza a correr el famoso radiopasillo: que nos dan el 20, que nos dan el 25, que nos dan el 30, que nos dan el 18, que fracasó, que hacemos paro.
Entonces, lo importante es esto: un buen canal de comunicación. Y un caso de éxito puede ser cuando de cinco días de negociación se lo pasa a dos. O sea, ir directamente a la mesa grande, directamente al sindicato o al lugar que se establezca que nos tenemos que juntar con todos los actores: delegado, empresa, sindicato. Allí tener una mesa chica y en la mesa grande hacerlo lo más rápido posible.
Un caso de éxito puede ser cuando se da que de negociaciones duras, pesadas, para dormir la siesta, de una semana, se pasa a uno o dos días como máximo, donde ya más o menos se viene cerrando todo y de la mejor manera posible, y en beneficio de todos, por supuesto.

Management Journal.- Desde tu lugar de negociador vos tenés, por un lado, la empresa, que es una de las partes, y por otro lado tenés el sindicato, con intereses total y absolutamente encontrados, si bien ambos se necesitan. ¿Cómo se hace para justamente, si se llega a un paro, llevarlos a sentarse para hablar, cómo es la negociación en sí?

Dr. Goldemberg.- ¿Para levantar un paro?

Management Journal.- Para levantar un paro, para decir: señores, hasta acá llegamos. Y no perder de vista los intereses de una de las partes, que es la ganancia de la empresa.

Dr. Goldemberg.- Precisamente, así como los delegados cuidan los intereses de la gente y del sindicato, nosotros como empleados de la compañía estamos para defender los intereses de la compañía, de eso no hay ninguna duda.
Pero respondiendo a tu pregunta de intereses contrapuestos o diferentes, hay que capacitar al delegado y demostrarle que no somos River-Boca, que somos todos del mismo equipo, o somos de River o somos de Boca, pero estamos todos en el mismo equipo. Acá hay que sacarse la careta, hay que sacarse ese cliché que siempre tienen, de que la patronal nos oprime, que quieren sacar tajada de nosotros, que esto o lo otro.
Lo primero y principal es que la gente y los delegados entiendan que estamos todos en un mismo barco. No hay empresa sin gente ni gente sin empresa.
Y después, con respecto a levantar un paro, no lo digo yo sino los especialistas en relaciones laborales, cuanto más largo es un paro más le conviene a la empresa. Esto va en contra de lo que la gente cree. O sea, creen que tomar la empresa o la compañía, quemar ruedas y ese tipo de cosas, a la larga… Lo importante es tratar de que no sea un vicio el tema del paro, porque hoy por hoy si un jefe mira mal a un delegado le hacen un paro a la empresa.
Hay que capacitar, hay que tener un buen canal de diálogo, de comunicación, de hablar de lo mismo. Lo importante es eso. Depende de cómo venga la negociación, pero lo primero que se plantea cuando hay un paro es: “bueno, no nos descuentes nada”. ¿Cómo, no trabajaste y querés que te pague? Sin embargo, hoy a ningún especialista, sea abogado o lo que fuere, que tenga que ver con relaciones laborales o con recursos humanos, se le puede ocurrir decirle: “no te pagamos el día de trabajo porque hiciste paro”. Eso sería como querer apagar fuego con nafta.
Por eso, como dije, la idea es estar un paso adelante, abrir canales de comunicación, e ir más allá con los canales, hacia los propios empleados. No todo tiene que venir del sindicato y de los delegados. Uno puede tener muy buen diálogo con gente que quizá es afín al sindicato o no, y saber qué está pasando para tomar las medidas necesarias como para estar un paso adelante del futuro problema o del futuro paro.-

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