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El Lean Management para la competitividad de las compañías

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La estrategia Lean está destinada a reducir los plazos de entrega (lead time) lo que supone, por encima de todo, evitar actividades inútiles. Foto:leansixsigmasource.com

En el último tiempo, el Lean Management se ha convertido en un enfoque que ha ido tomando notoria fuerza en el ámbito empresarial a nivel mundial.

Basado en el sistema de producción y gestión de la japonesa Toyota en el ámbito de la automoción, éste busca reducir pérdidas eliminando los problemas que limitan la efectividad de la administración de un proyecto y, a su vez, agregándole valor sistemáticamente. De ahí que hayan sido muchas las empresas que han intentado seguir su modelo.

Para Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean Management de España, miembro del Lean Global Network, el concepto se define como "un modelo de gestión de procesos de todo tipo de sectores de actividad y departamentos de empresas y negocios." A esto a agrega que, "el Lean es una filosofía de pensamiento y práctica de cómo hacer funcionar toda una organización. Se trata de un sistema de negocio holístico, que empieza entendiendo el objetivo, la manera cómo diseñar y gestionar procesos eficientemente, y cómo aprovechar al máximo las personas."

La estrategia Lean está destinada a reducir los plazos de entrega (lead time) lo que supone, por encima de todo, evitar actividades inútiles (desperdicios o waste), todo ello de acuerdo con los principios ya expuestos. La reducción del plazo se utiliza como palanca para mejorar también la satisfacción del cliente, seguridad, calidad, entrega y costos. Al reducir el plazo de entrega, se mejora de forma automática en muchas otras cuestiones.

Cuatrecasas sostiene que los principios fundamentales de éste están relacionados con la eliminación de los consumos de recursos inútiles habituales en los modelos de gestión tradicional, tales como no ajustar los productos y procesos a la creación de valor para el cliente, pérdidas de tiempo y dinero en actividades inútiles (tales como acumular stock), sobreproducción, etc. A ello, hay que añadir la mejora continua (nunca se es suficientemente perfecto) y el respeto por las personas.

La eficacia, orientación al cliente y eficiencia de este pensamiento, en contraposición con otros ya existentes, añade una orientación hacia el consumidor como el principal valor de la cadena. Un cambio cultural, con la participación de todos los colaboradores de la empresa en todos sus niveles, que también implica una estimulación del crecimiento personal y profesional, de compartir oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeño individual y de equipo.

"La persona es un aspecto clave para el Lean Management. Además de formada en la polivalencia, ha de estar muy involucrada en los procesos y su mejora y dispuesta a trabajar en equipo (algo mucho más habitual que en el mundo tradicional). Los directivos han de asumir el cambio de mentalidad que implica una forma de trabajar radicalmente distinta a la tradicional y ejercer el liderazgo que comporta su responsabilidad", manifiesta el Presidente del Instituto Lean Management.

Asimismo, obliga a respetar a los demás, esforzarse en entenderlos, comprometerse y hacerlo lo mejor posible para construir confianza.

El experto español, también catedrático de Organización de Empresas de la Universitat Politècnica de Catalunya, comenta que la transformación al Lean Management no es fácil. "Se trata de un cambio muy radical que exige a su vez un cambio total de forma de pensar y esto, con demasiada frecuencia, supone un muro infranqueable.

Los resultados solo llegan a medio-largo plazo, lo que no es una buena noticia en un mundo tan cortoplacista como el actual. Por esto se dice que hay muchas empresas que fracasan en el intento de asumir este cambio. Pero en muchos casos, lo que sucede realmente es que se cansan o se desaniman."

Escenario regional

Lluís Cuatrecasas, comparte su mirada respecto a la instauración de esta estrategia en las empresas y cómo ha sido aplicada en las industrias de cada región. "No hay diferencias especiales entre unas regiones u otras en cuanto a la implantación del Lean Management, al menos en la medida en que se encuadren en el mundo desarrollado, y cada vez habrán menos, en un mundo tan globalizado y con tantas empresas multinacionales que se van creando en muchos países y aplican las mismas metodologías de gestión en todos ellos (un caso muy claro son, desde luego, las del sector de la automoción).

A lo anterior, sostiene que sí puede haber más diferencias entre sectores de actividad que entre regiones. Así, hay sectores en los que el Lean está más arraigado -caso de la mayoría de los de tipo industrial o de algunos servicios, como los hospitalarios- y otros en los que, por el momento, hay solamente casos excepcionales, sea cual sea la región -caso de la construcción, turismo, etc.

"Por lo que se refiere a las empresas hispanoamericanas, están siguiendo estas mismas pautas, siempre supeditadas al nivel de desarrollo, pero también a la presencia de casos que actúen de pioneros y de la asesoría correspondiente. España y Brasil, con sus Institutos Lean ejerciendo una fuerte influencia, están liderando muchas transformaciones al respecto en la zona", subraya Cuatrecasa.

Finalmente, las claves especiales para las grandes empresas no existen, como no las hay para empresas de servicios frente a las de tipo industrial. El especialista recalca que en todos los casos se trata de perseguir implacablemente y eliminar los desperdicios y dotar al sistema de la flexibilidad necesaria para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda, aunque la operatividad para lograrlo pueda que sea distinta en cada caso.

Fuente:educamericas

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